6年間で売上250倍。「働きがいのある会社」第１位コンカーに何が起きているのか？

スケジュール管理、脱Excel、ペーパーレス等職場の課題をオールインワンで解決
 

時代の変化に応えながら働き方をシフトする――。企業の生存戦略の中で、このテーマがプライオリティを高めています。そして少なからぬ企業がこのテーマに挑み、創造的な成果を生みだしています。先駆の人たちは今、何を考え、何を見すえているのでしょうか。本企画はその声に耳を傾け、これからの働き方を考えるナレッジを広く共有するインタビューです。

 

今回ご登場いただくのは、2019年版日本における「働きがいのある会社」ランキングで１位^（１）に輝いた株式会社コンカーの代表取締役社長・三村真宗さん。コンカーは、グローバル企業コンカー・テクノロジーズの日本法人です。

三村さんが代表として一歩を踏み出したのは、今をさかのぼること７年前。しかし、「世界規模の企業が、鳴り物入りで日本市場に参入」といったイメージとはほど遠い、従業員わずか２人からのスタートでした。

 

商材は出張・経費管理クラウドサービスですが、当時の日本に需要があったかといえば、精算作業などのIT化は「経営的に優先度の低い話」として考えられがちでした。製品も会社も知名度はほぼゼロ。そこから苦節を経て臨界点を突破し、現在は同クラウドサービスで国内トップシェアを獲得。

 

ここ6年の売上は約250倍に達しています。急成長の要因はどこにあるのでしょうか。また、「働きがい」は企業の成長にどんな影響を与えているのでしょうか。お話を伺いました（敬称略、聞き手＝株式会社ネオジャパン　正木伸城）。

 
スケジュール管理、脱Excel、ペーパーレス等職場の課題をオールインワンで解決

予算の８割をつぎ込んだマーケティング施策が伸長の起点

 

――わずか７年で国内トップクラスのSaaSベンダーとなったコンカーに世間は驚かされました。多くの読者は「一体どうやって？」が聞きたいところでしょう。まずは三村さんが貫いてきた経営上の信念を教えてください。

 

三村　いろいろありますが、意識してきたのは「人を大切にする経営」です。「事業拡大」「利益の最大化」の支え手は社員一人ひとりです。社員の原動力としての「働きがい」に着目し、その創出と向き合ってきました。

 

――働きがいへのこだわりは代表就任当初からあったのでしょうか。

 

三村　いえ、当時は日々のオペレーションを自転車操業的に推進するのみでした。営業活動さえまともに行っていなかった。働きがいどころではなかったんです。そのうえ組織づくりも迷走。その要因に「採用の失敗」がありました。即戦力にこだわったことがいけなかった。即戦力に目が向くあまり、社の文化にマッチする人かどうかを見る視点が欠けていたのです。

 

結果に焦っていたのでしょう。現在、コンカーには、社員・企業が相互に成長するための「高め合う文化」が根づいています。文化とのマッチングも人事的に重視している。ですが、この観点が欠如していた当時は、社員の信頼関係がうまく醸成されず、市場の攻め方の意見もまとまらず、疑心暗鬼が広がり、極端な話、互いが共有すべき情報を隠し合う事態まで生じていたのです。まさに「暗黒時代」でした。

 

――課題山積で、何から手をつけるべきか迷ってしまいそうです。

 

三村　迷いはありませんでした。注力すべきはマーケティングだ、と。これは私の信念ですが、まず製品や会社を知ってもらうこと、ブランディングに集中しました。

 

――代表就任４カ月後には東京・水天宮前のロイヤルパークホテルで1000人を集めたフォーラム・製品リリースの記者会見を開いています。マーケティング予算の８割をつぎ込んだイベントだったとか。

 

三村　「1000人規模のイベントをやろう」と真っ先にビジョンを掲げました。

 

――数あるプロモーションの手法の中でもなぜイベントを選択したのでしょうか。しかも、いくら知名度を上げるためとはいえ、当時ほぼ無名だった御社が1000人の集客を目指し、80%の予算を割くというのは一種のギャンブルです。

 

三村　日本は東京一極集中型で経済が回っています。東京で開催すれば大きな波及が見込める。それに1000人を集めるには、集客段階でその数十倍の人に情報をリーチさせなければなりません。私はそこに認知拡大の意義をもたせようと考えました。施策が徹底できれば成功するという確信がありました。
 
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無名だった会社・製品が知名度を高められたワケとは？

 

――ですが、時は御社の「暗黒時代」です。大仰なビジョンを掲げるには無茶があったのでは……。

 

三村　「まず打ち出しありき」で、施策はあとから考えるというスタイルは、海外の新規事業でまま見られることなんです。たとえば、新たにプレス発表をするとしますね。弊社が最初に決めるのは「時期」でした。仮にネタがなくても「この時期に報道発表をしよう」と、まず決める。

 

一般的には新製品や新機能のリリースに合わせて記者会見や製品発表イベントをすると思いますが、弊社は「逆」です。まず発表の時期を決めてから、協業なら協業で提携交渉に入ります。

 

――先のイベントであれば、まず「1000人」という数を決めてしまう。

 

三村　イベント＆記者会見には付随的な効果もあります。それらの開催に向けて、製品のコンセプトや開発フロー、会社として発信すべきメッセージなどが固まりだすのです。この副次的効果も勘案すれば、予算の８割を費やすことのギャンブル性は縮小する。

 

私はイベントを起点に経営をしようと腹をくくっていました。ただ、無名の会社が1000人を集めるのはやはり困難です。メディアの集客サービスはフル活用しましたし、各社のCFO（＝最高財務責任者）などに丁寧な装丁の招待状を送ったりもしました。

 

――全精力をつぎ込んでのイベントですね。４回目のプライベートイベントでは、あの配車サービスUberとの提携を発表するまでに至るわけですが、繰り返しのイベントが経営に良質なリズムを与えていたのかもしれません。社内的にもイベントという山場があったほうが目標が明確になるし、連帯も生まれやすくなります。

 

三村　そうなんです。ただし、お金をつぎ込んで人を集めてそれで良しとなるかといえば、そうではないとも思っています。弊社はメッセージの磨き込みにこだわりました。なぜその製品が世に必要なのか。どんな価値がその製品にあるのか。どんな思いでその製品を開発したのか。これらって意外と整理されていなかったりしますよね。

 

私たちは各要素を一貫したストーリーにまとめてリリースしています。しかもメディアが取り上げやすいようにと配慮しつつ、です。そして、記者会見で発信した情報やコンテンツをそのまま営業の提案現場で活用してもらっている。そうすることで……。

 

――メッセージの軸がブレないし、コーポレート・アイデンティティも鮮明になる。まさにブランディングに必須の要件です。イベントや記者会見で発信するメッセージは、営業の現場で一人のお客さまに提案がなされているシーンを思いうかべながら決めているのでしょうか。

 

三村　ええ。常にお客さまを想起しています。

 

―― 一方で、「良いストーリー」だからメディアが必ず扱ってくれるかといえば、そうとも限らない現実もあると思うのですが……。

 

三村　ストーリーの良し悪しの判断は、発信内容をメディアがどう解釈するかによります。ですから、弊社はあえて解釈の余地がほとんどない発信を、と心がけています。極端な言い方をすれば、弊社が発信するストーリーをメディアがそのまま転送しても成り立つ、そんなコンテンツに仕上げているんです。プロの記者がストーリーを再構成してもメッセージ自体はほとんど変わらない、というストーリーづくりに気を配っています。

 

――たとえ書き直されても、訴えたいことは変わらない、変えようがない、そんなストーリーですね。しかし、どの企業でもそれができるかといえば、難しいのではないでしょうか。

 

三村　一種の職人芸ですからね。でも、会社から発信するメッセージに一貫性をもたせようという意志が、芸に結晶しているとは思います。それぞれの会社に合った形のメディアリレーションの構築法があるはずです。それを見つけてほしいです。
 
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人心がまとまる土壌を社内につくる苦節

 

――そして御社は250倍の急成長時代を迎えるわけですが、この時期は働きがい追求の時期と重なっていますか。

 

三村　シンクロしています。

 

――「働きがい」と「売り上げ」は、世間的には「何となく関係があるんだろうな」くらいで認識されていると思うんです。人によってはピンとこない話かもしれない。御社の中で働きがいの意義をストーリーにまとめて訴求しているのでしょうか。

 

三村　数理的な話みたいに、「こういうことで働きがいは売り上げに直結するんですよ」とは語れない気がします。働きがいって感覚的にじわっとくるものでしょう。「きちんと仕事を教えてくれる」「フィードバックしてくれる」「連携してくれる」といった日常のささいなことへの情動が、働きがいある社風・文化をつくっています。

 

それら素因が会社という大地に浸み込んで、いろいろな地下水脈を経てふっと湧き出す（＝売り上げの上昇に現れる）――。弊社では、業務を丁寧にレクチャーされずに新人が放置される、なんてことは起きません。

また、ある社員が他部署の人に「連携を」と声をかけたとします。でも、あまり協力的でない反応が返ってきたとする。それで、その部署の上役に相談すると、こんどは「お前の出る幕じゃない」なんて言われる。結局その社員は自部署に戻って上司に相談し、上司からその他部署にネゴシエートしてもらうわけです。そんなロスが仕事の現場では結構あるわけですが、弊社においては一切見られません。

 

――御社は働きがいあふれる職場をわずか数年でつくりあげました。具体的な施策は三村さんのご著作『最高の働きがいの創り方』^（２）に書かれていますが、時間的に「急激な変化」であったことは事実です。反発もあったのではないでしょうか。

 

三村　ありました。その点には苦悩しました。ですが、「コンカーの事業立ち上げという旅を共にはできない」という人とは話し合いを重ね、結果的には旅から降りてもらいました。会社の理念や文化に合わない人は必ず存在します。無理に引き留めるのは、お互いのためになりません。

 

――ですが、理念や文化に合わない人であってもいつか考えを改めるのでは、と一抹の希望を抱くことはありませんでしたか？

 

三村　人って、スキルは変わるんです。でも理念や文化に共感できるか否かは基本、変わりません。期待して待っても、平行線のまま行ってしまうことが多い。で、我慢合戦がはじまる。私は「ごまかし」のような折り合いはつけずに、短期的に双方に痛みがあっても、旅を降りてもらうことを決断しました。

 

――「理念と合わないから」辞めてもらう、という判断は、日本の経営者にとってきつい話です。そう思えないリーダーもいるでしょう。相性の良し悪しに関係なく、辞めさせずに全員で行くという選択肢はなかったのでしょうか。

 

三村　……無理だと思いますね。

 

――三村さんにとって「旅から降りてもらう」は腹を切るような痛みをともなうことだったと思います。

 

三村　できれば、したくなかった。だから最大限の配慮はしたつもりです。お互いに納得できるまで語らいました。また、このようなことが可能な限り起きないように、採用強化に幾重にも真剣になりました。採用段階でキャラクターや共感力もよく見るようにした。

 

――それで、理念・文化に共感する人が残って、加わって、人心がまとまる土壌ができたわけですね。

 

 
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人を大切にする文化をデザインし「根づき」を生む

 

――ただ、共感できる人をそろえることと文化が根づくことって、フェーズが違う事柄だと思うんです。「文化の根づき」はどうやって生まれたのでしょうか。

 

三村　いろいろな要因があります。一言では言えませんが、インフラとして機能しているのは「オフサイトミーティング」などです。

 

――全社合宿ですね。会社の外に出て、業務から離れ、いつもとは異なる雰囲気の中で会社の課題や未来について朝な夕な語り合う……。

 

三村　頭のスイッチを切り替えて、でも会社の課題について真剣に討議する。これを続けていくと、だんだん課題ってつぶれていくんですよ。解消されていく。たとえば、この部門とこの部門の調整に関するコレはおかしいよね、みたいな話をしていくと、その場で解決の道筋がつけられる。

普通であれば、誰も声をあげなかったり、「こんなもんだよね」って看過されたりする課題が、修正される。もちろん全社的な重たい課題についても議論します。

 

――先ほどのご著作に、働きがいをドライブしているのは、①夢や志、大義との一体感、②視座の高さと裁量の大きさ、③成果や失敗を通じた成長の実感、の３つだ、とありました。会社の課題や未来を話し合う過程で、社員の中に①と②が育つのでしょうね。一部門的な視点や単一プロジェクト的な視点だけでは全社横断の話を建設的にディレクションできない。

 

三村　仰るとおりです。しかも合宿を重ねていくと「永遠の課題」だけが残っていくんです。「社員の急増にともないコミュニケーションが希薄になってきているが、どうすればいいか」とか「新人のキャッチアップのためにナレッジマネジメントをどうすべきか」といったものです。

 

――折々の最適解はだせても、「永遠の正解」はだせない課題。

 

三村　だからトライ＆エラーで挑戦するわけですが、有志を募って草の根の活動もしてもらっています。こういった環境整備は文化の根づきにとって大事です。弊社には、皆で「人を大切にする」文化をデザインしていく風土があります。

 

――ちなみに1000人以上の企業で全社合宿を効果的にする方法はありますか？

 

三村　1000人以上か……。ファシリテートも難しいでしょうね。ただ、そういう命題にぜひ挑戦してみたいです。
 
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働きがいのある会社づくりを阻む３つの要素

 

――なぜそんな質問をしたかというと、今回のこの話が「結局はコンカーさんだからできたことでしょ」と受け取られるのがイヤだな、と思いまして……。仮に「コンカーさんだからできるんであって、うちではできない」という人が目の前にいたとして、三村さんならどのように声をかけますか？

 

三村　先ほど拙著のことにふれていただきましたが、あの本にインスパイアされて働き方改革に取り組みはじめた企業って増えてきているんです。方法論的な話もふくめ、あの本にエッセンスをこめました。それをトレースして実践している会社もある。

 

わたし的には、逆に聞きたいんです。「何ができないんですか？」と。たぶん金銭的な関係でできないこと以外は、拙著に書いたことって基本できるはずなんです。仮に全社でできないことがあっても、部門単位ならできるかもしれない。プロジェクト単位ならできるかもしれない。実行可能な道筋は、あるはずです。

 

――阻害要因を克服しさえすれば、道は開ける、と。『最高の働きがいの創り方』には、職場改善を阻む主な障壁として、①トップのコミットメント不足、②アイデア不足、③実行力不足、があげられています。

 

三村　働きがい生成は経営的に最高レベルの優先事項なんだと認識したほうがいい。「やったらいいみたいだから、やる」ではなく、劇的な効果を信じたほうがいい。

 

――しかし、もろ手をあげて効果を信頼してもいいのでしょうか。働きがいの創出や働き方改革は社員を甘やかすことにつながる、との声もあります。

 

三村　それは半分正しいと思います。働き方改革はぬるま湯経営につながる可能性を秘めています。単純に「残業を減らす」「ムダな会議を減らす」だけでは、改革はうまくいかないでしょう。信念や目的観をもってやるべきです。それから、さまざまなファクターを度外視して改革の理想を語るなら、働き方が「選べる」改革にしたほうがいい。

 

社員の中には明確な意志をもって「たくさん働きたい」と思っている人もいます。もちろん健康を害すような労働はいけませんが、そういう人の自主性を尊重してあげられる環境は提供したい。労働量の多さが働きがいに直結している人もいるのです。彼・彼女らの労働時間をカットしたら酷でしょう。

 

――個々人によって適切な労働時間は違うはずですし、違っていいはずですよね。でも、多くの働き方改革はそこが無視される傾向にある。一律に「労働時間を減らそう。単位時間あたりの生産性は上げよう」となりがちです。働き方改革の進み具合を「時間」を軸にして考えている。それでは苦しむ人が出てきます。そうではなくて「働きがい」を軸に改革を考えれば、包摂力ある建設的な意見が出るかもしれない。

 

三村　軸を転換するんです。それに重要なのが「トップ」です。トップのコミットは働きがい生成や働き方改革の第一歩です。

 

――トップのコミットがなければ画竜点睛を欠くことになる。

 

三村　ええ。トップはトップたるゆえんを理解すべきと思います。偉そうに聞こえるかもしれませんが、それがトップの責任です。世の中に言われるような通念的な働き方改革でなくてもいい。自社にふさわしい業務改善が必ずあります。業務改善も「永遠の課題」です。そこへのチャレンジは私も続けますし、皆にも呼びかけていきます。

 

――「人を大切にする経営」の内実が伝わってくるお話です。今日はありがとうございました。

 

執筆：正木伸城

 

［脚注］
１：従業員100〜999人部門における順位。Great Place To Work® Institute Japan発表。コンカーは2018年版でも１位を獲得している
２：三村真宗『最高の働きがいの創り方』技術評論社
 
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プロフィール
みむら・まさむね　1969年生まれ。東京都出身。慶應義塾大学法学部卒業、同年に日本法人の創業メンバーとしてSAPジャパン株式会社に入社。以降13年にわたり、ビジネス・インテリジェンス事業本部長、社長室長、CRM事業本部長、製品マーケティング本部長、戦略製品事業バイスプレジデントなどを歴任。2006年にマッキンゼー・アンド・カンパニーに入社し、金融、通信、ハイテク企業などの戦略プロジェクトに従事。IT戦略・ITビジョンの策定、ソフトウェア事業のBPRなどを担当。2009年にベタープレイス・ジャパン株式会社のシニア・バイスプレジデントを務める。2011年10月から現職。著書に『新・顧客創造』『最高の働きがいの創り方』などがある。